《人人都是产品经理》

设计的原则：“不要让用户思考”（Dont Make Me Think）

• 给新手使用的产品，一大设计准则就是——无需阅读说明书就能上手！

案例：厕所

1. 某个五星级酒店的公共厕所）
   • 门“太宏伟”，像会议室
   • 厕所标识不清晰，难以识别，要走近到正面仔细看
   • 门把手第一眼看不出应该是推还是拉
2. 麦当劳
   • 一眼就看出是厕所
   • 标识清晰，无论哪个角度都能看清
   • 没有门把手，所以只能推
   • 有弹簧装置，让门自动关上

什么是产品经理？

• 其实产品经理的出现，比软件、互联网要早
• 产品经理职位的内涵已经与以往大大不同
• 产品就是用来解决某个问题的东西。
• 产品就是要同时解决 用户的问题 和 公司的问题

何为管理能力？其实就是“在资源不足的情况下把事情做成”的能力

1. 信息不足以决策。时间有限，能力有限，每次决策前不可能掌握所有信息。
2. 时间不足，难以安排周密的计划。办法总比困难多。
3. 人员不足以支持工作强度和难度。数量不足，或者能力不够，或者士气不高？有多少公司有加班工资？
4. 资金不足以自由调配。钱要花在刀刃上，买机器要钱，招人要钱，产品推广要钱，一分钱都恨不得掰成两半用。

以上四点还可以推广到生活中的各方各面，凡是资源，总归不足——这是常态！既然不足，就需要学会分配资源、管理资源。比如说自己的时间、衣橱、工资……

在产品渐渐成熟的时候，开始主动定规范、定流程，把自己手上的工作一点点分出去，使得自己可以安心地去做其他事情。

需求

用户说了很多需求，产品经理要“听用户的但不要照着做”，必须“明确我们存在的价值”是“把用户需求转化为产品需求”，这一过程即需求分析过程。产品经理要通过“给需求做一次DNA检测”，来“确定需求的基本属性”、“分析需求的商业价值”、“初评需求的实现难度”，从而计算出需求的“性价比”。

需求的本质就是“问题”，问题的本质就是“理想与现实的差距”。

思路

• 不要试图满足所有用户。那会让产品变成一个臃肿不堪，谁都不满意的四不象。
• 坚决杜绝“经组织研究决定，用户需要一个××功能”这类事情发生，要实实在在的把用户当作需求之源。
• 如何在小团队里做需求。小团队里，一个问题和需求的诞生，就是靠老板凭经验拍脑袋。这种情况下，我们应该本着实用主义的思路，绝对不能一开始就想着“造反”——“我要见终端用户，我听用户的，不听你的”，而是要尽可能地帮助老板明确问题和需求的价值，为其决定方向提出参考建议，或协助其实现目标。这样，我们便同时拥有了“以用户为中心的思想”和“以老板为中心的行动”。以老板这种广义用户为中心，在小团队里其实反而是一种较优的实践。

用户研究

于是被分为4个方法

1. 用户定性的说。用来确定研究方向。典型如用户访谈：用户较少（几个到几十个），但每个用户身上花时间较多（几十分钟到几个小时）
2. 用户定量的说。确定需求优先级。如调查问卷。
3. 用户定性的做。例如可用性测试。
4. 用户定量的做。例如数据分析

用户访谈中的坑

1. “说和做不一致”的问题。例如，问他们喜欢游戏机的颜色是黄色还是黑色，很多人选黄色；但是让他们挑选带回家，很多就选择了黑色。
   • 原因1：他们被问了自己也没仔细想过的问题，又不想回答不知道，就在现场编造了一个看似有理有据的理由，
   • 原因2:他们有讨好访谈者的心理，会回答他们觉得你希望听到的答案，而不是自己真正的想法
   • 解决：区分用户的事实和观点。诸如“我做了什么，步骤如何，碰到了什么问题”这类事实的可信度更高一些，而“我觉得、我认为”这类的观点，则需要带着大大的问号去听。
2. 样本少，以偏概全的问题。
   • 选择样本的时候尽量做到随机。比如为了成本考虑，上门访谈的时候只找了本市的用户；又如电话访谈时，为了提高联系成功率，优先拨打留了手机的用户，而留手机很可能代表这批用户忠诚度已经比较高；再如邀约用户来公司访谈，“愿意来的用户”，就已经和全体用户有差异了
   • 对策1：提前标明可能引起偏差的因素，
   • 对策2：以增量的方式做访谈。例如，我会先访谈5个用户，得出基本结论，然后再访谈 5 个，观察结论是否有改变，如果有改变，就继续加大样本量，或者思考问题是否合适？样本集是否合适？如果没有改变，就停止继续访谈，节省成本。
3. 用户过于强势，把我们往沟里带。如果发现话题不对，就赶紧往正道上扳，若发现多次都扳不过来，就可以考虑尽快结束了，用户很多，不要在一个不合适的对象上花费太多时间。
4. 我们过于强势，把用户往沟里带。例如，某个销售出身的产品经理，让用户完全被说动（她的销售功底就是扎实），就差道歉了，觉得这确实是一款好产品，并且承诺说上市以后一定买。用户走后，她心满意足，回来大家一讨论这个过程，都傻了。这个问题的对策，同样是牢记访谈的目的，并且管好自己的嘴。

用户访谈的准则

• 避免一组固定的问题：固定的问题会让被访者产生被审问的感觉，我们应该准备好问题清单，但清单只起一个引导作用，并不用照着读。
• 首先关注目标，任务其次：比用户行为更重要的是行为背后的原因，多问问用户为什么这么做。
• 避免让用户成为设计师：听用户说，但不要照着做，用户的解决方案通常短浅、片面。
• 避免讨论技术：特别是碰到一些略懂技术的用户，不要与其纠缠产品的实现方式。
• 鼓励讲故事：故事是最好的帮助设计师理解用户的方法。
• 避免诱导性的问题：典型的诱导问题是“如果有××功能，你会使用么？”一般来说用户会给出毫无意义的肯定答复。

调查问卷的设计原则

• 无论是网上还是线下，作答时间最好不要超过10分钟，否则很多人看一眼就被吓跑了。
• 开篇一般放一些简单的不需要思考的问题；
• 很想知道的内容，需要思考的，较敏感的问题一般放在中间；
• 有关被访者个人信息的题目一般放在问卷的最后，以免应答者在回答这些问题时有所顾忌，进而影响其他答案。

调查问卷的常见问题

• 样本偏差。例如，目标用户男女比例，和发问卷的男女比例要尽可能一致
• 样本过少，会导致结论不稳定
• 问题有引导性。例如“你喜欢xx产品吗”；又例如选项顺序也会影响答案，这样可以多份问卷，选项顺序随机。

可用性测试是指通过让实际用户使用产品或原型方法来发现界面设计中的可用性问题，通常只能做少数几个用户的测试，看他们怎么做，属于典型的定性研究。

可用性测试步骤

1. 首先要招募测试用户。主要原则是，这些用户要能尽可能地代表将来真实的用户，比如说，如果产品的主要用户是新手，那么就应当选择一些对产品不熟悉的用户。
2. 然后是准备测试任务，测试的组织者在测试前需要准备好一系列要求用户完成的任务，这些任务应当是一些实际使用中的典型任务。
3. 接下来的重头戏是测试过程。可用性测试的基本过程就是用户通过使用产品来完成所要求的任务，同时组织者在一旁观察用户操作的全过程，并把发现的问题记录下来。
4. 测试结束后：组织者可以询问用户对于产品整体的主观看法或感觉。另外，如果用户在测试的过程中没有完全把思考的过程说出来，此时也可以询问他们当时的想法，询问他们为什么做出那些操作。
5. 最后是研究和分析：在可用性测试结束之后，组织者分析记录并产出一份产品的可用性问题列表，并对问题的严重程度进行分级，使得我们可以根据项目进度来选择哪些优先处理。

可用性测试常见问题。

1. 如果可用性测试做得太晚（往往在产品将要上线的时候），这时发现问题也于事无补了。
   • 可用性测试在产品的各个阶段都可以做。在尚无任何成型的产品时，可以拿竞争对手的产品给用户做；
   • 在产品只有纸面原型的时候，可以拿着手绘的产品，加上纸笔给用户做；
   • 在产品只有页面Demo的时候，可以拿Demo给用户做；
   • 更多的时候，在产品已经可以运行以后，可以拿真实的产品给用户做。
   • 不同阶段不同做法，从中都能发现相应的问题。
2. 总觉得可用性测试很专业，所以干脆不做。只做一个用户，也比不做要好。
3. 明确是测试产品，而不是测试用户。
4. 测试过程中，组织者该做的和不该做的。
   • 刚开始的时候，可以告知用户大概持续的时间，要做哪些事情，让用户心中有数，轻松愉快地完成任务。
   • 可以要求用户在使用产品的过程中采用一种名为“发声思维”的方法，即在使用产品的同时说出自己的思考过程，比如为了完成某个任务，用户想先做什么，后做什么，为什么要做某个动作，等等。
   • 过程中千万不要有任何的引导与暗示，而只是观察和记录，因为任何引导都可能使得原本可以发现的问题无法暴露。用户行为和预想的不一样时，可以提问，实在进行不下去的时候，给予提示。记住，一切的错都是产品和我们的错，用户绝对没有错。如果真觉得用户错了，那也是你找错人了，不是这个人错了。
   • 结束之后，如有可能应该送个小礼品，当然在邀请的时候就要告诉用户会有一些对他付出时间的补偿。尽快总结，并且发给用户，一方面让用户感到他做了一件有意义的事，另一方面也是表示感谢，建立长期和谐的“用户参与产品设计”的氛围。最重要的，这份总结要用于指导产品改进，这才是可用性测试的根本目的。

关于改版：

1. 一定要做可用性测试，不然可能带来灾难
2. 新旧版本并存一段时间，允许用户自由选择
3. 小面积实验，选择一小批测试用户放出新版本
4. 新版可以模仿某个用户已经习惯的风格

数据分析

1. 不要沉迷学术，而是小步快跑
2. 数据不会主动骗人，但是会被误读
3. 平时不烧香，临时拜佛脚。平时设计产品的时候，把埋点和其它数据分析的功能也设计进去。

需求整理

一手需求和二手需求

• 一手需求是直接从用户得到的需求。二手需求是老板、销售等提的需求。
• 要坚持不能放弃一手需求
• 二手需求可能是销售人员为了短期销售数据剔除的需求，未必是真实的用户需求

【图】单项需求卡片

听用户的，但不要照着做。你要进一步挖掘用户内心的根本需求。

• 用户跟福特要一匹更快的马，但福特给了用户一辆车。
• 产品设计的最高境界——创造需求！例如，等电梯太慢，可以加装电梯（改变现状），也可以放广告（创造需求）

一些例子：

• 用户的需求是“删除数据前需要我确认，以免误删”，我们给出的需求：“数据回收站”

需求pk

做项目，终极目标就是：多快好省，即范围大、时间短、品质高、资源省。

需求打包

1. 合并类似需求
2. 功能互相之间的依赖关系。
3. 需求的粒度，粒度多少看经验。一般尽量细，这样可以剥离低价值的部分，前提是不引起管理成本上升的前提下。

商业需求文档，Business Requirement Document，简称BRD

• 项目背景：我们在哪里？为什么要做这个项目，解决什么问题，可以列出一些数据。
• 商业价值：我们去哪里？一定要说在点子上。可以预测一下相关数字的变化，提出这个项目的商业目标。
• 功能需求描述：我们怎么去？通过做哪些事情来达到目标，把打好包的需求描述一下，可以用功能列表的形式表达，但最好能画出业务逻辑关系。当然我们也经常会搞点技巧性的东西，比如故意加入一些让老板砍的需求，希望老板砍完之后心有愧疚不好意思再砍我们真正想做的东西，但不要在这上面太花心思了。
• 非功能需求描述：提一下重要的非功能需求，如果有的话。
• 资源评估：第二个重点！大老板们要看成本，他们在了解达成项目的目标需要多大的花费以后，才能做出决策。
• 风险和对策：有的项目会有一些潜在风险，这个时候不妨抛给老板们看一下，并且给出自己的对策，说不定你觉得是很大的麻烦，在老板那里一句话就可以搞定。而且由于信息的不对称，我们无法了解某些功能是否会与公司将来的战略冲突，这时候提出来也是让老板们把一下关。

每月一次的产品会议：本质上是对资源的争夺。

• 先回顾上一次的需求。进展如何，是否需要调整时间进度，是否需要最佳资源。
• 需求打包和BRD
• 砍需求，少做就是多做。用100%的质量完成50%的数量，而不是用50%质量完成100%数量。

项目的坎坷一生

• 商业评审决定“做不做”，是产品会议与功能评审；
• 而技术评审决定“怎么做”，是需求、设计、TC、发布评审。

商业评审的三个决定是：项目继续、重新定向、项目终止，很重要的目的就是砍项目。商业评审也是分阶段分发资源的时间点，会给通过评审的项目发放到下一个商业评审点之前的资源，而在两次评审之间可以“将在外君命有所不受”。

技术评审的三个决定是：项目继续、有风险的继续、必须解决某问题后再继续。需要避免的情况是技术评审三步曲：抓壮丁，随便找有空的人来参加；科普会，来的人根本不了解情况，说很多基本信息；批斗会，没完没了的争论。

商业评审与技术评审两者最好分开，或者说在任何评审会议上不要同时讨论商业与技术问题，否则会被技术人员带入细节讨论，或者商业人员打击技术人员，或者决策者思维被搅浑。当然，无论哪种评审，来参加评审的人都要承担相应的责任，反之，没关系的人都不要来参加，免得浪费时间。

设计

要点：

1. 反馈：动作前的可预测、动作中的积极响应、动作后的可评估。
   • 比如网页上的一个按钮，我把鼠标移上去它的样式有些改变，点击以后马上表现出被按下去的样子，点击完毕后告诉我后台的程序“正在查询，请稍候”。
2. 容错：一些貌似多余的强制性设计，不可逆操作可以后悔。
   • 比如工业仪器上，设计师经常给一些重要的按钮上加个盖子，并且按下之后还需要再次确认。又如电脑USB接口的“防呆”设计，让用户只能从一个方向插入USB设备。
   • 对于错误的理解，我们要做到“用户没有错，所有的错都是设计的错”。
3. 简化：充分利用用户已有的知识，利用心智模型，利用标准化，利用一切。
   • 比如现在各种软件默认的复制、粘贴功能，图标长得都很像，快捷键都是“Ctrl+C、Ctrl+V”。

设计的三个层次，要依次满足。我们是设计师，不是艺术家

1. 能用，有用
2. 好用，能顺畅地用
3. 用得爽，设计的升华

设计中的文字三层次

1. 没有错别字、病句、错误标点
2. 用词统一。
   • 同样的 “New” 场景，一会儿“创建”，一会儿“新建”，会显得不专业
   • 词组结构不统一，例如，同时出现主谓结构的“系统配置”和动宾结构的“管理客户”，会显得很乱。
3. 语言风格统一，产品气质统一。
   • 自身统一。弹窗提醒中，一会儿很正经的写“数据库错误，xx不能为Null”，一会儿用表情包卖萌。让用户冰火两重天
   • 与产品的气质统一。娱乐交友网站的登陆提醒可以是 “好久没见，你是不是忙着去拯救全人类了？”，如果财务软件这么做，就让人崩溃了。

商业：如何卖包子

垂直营销的话我就得越来越细分市场，包子做成大号、中号、小号，另外做32种不同的馅，做到累死。

其实可以这样做：

需求维度：吃包子的同学们需求是什么呢？填肚子。

• 替换：不填肚子了，“中药包子”可以治病，“美容包子”可以养颜。“精品包子”，作为“礼品”，今年过节不收礼，收礼就收大包子。
• 结合：除了填肚子，或许还可以满足“表达”的需求，比如画红心什么的，假如喜欢上某人又不好意思，可以帮她或他买早点，早点上面有个红心可以让她/他自己去领会……
• 反转：本来吃包子是为了填肚子，吃我的包子可以有助于消化，让肚子空空。本来是我卖你包子，我把它倒过来变成做包子教学，你来我铺子，我提供素材教你做包子，做好了你可以送你男朋友……给我家教的钱。

目标维度：本来的目标应该是中国人。

• 替换：想办法卖给外国人，搞些大红灯笼、竹叶什么的做背景，把包子渲染成“神秘的东方膳食”主攻外国人市场；本来目标是人，也可以转向宠物市场，狗狗常常想吃人吃的东西，但是主人又不放心给他们吃，可以制作专门给它们吃的包子给那些想让狗狗尝鲜的人买，配方可以针对狗狗调整，既保证安全，又能符合狗狗的口味。

地点与情境维度。

• 替换：一般都是在“吃”的情境里面。但是像什么“抢包山”之类活动，包子就出现在了竞技运动的情境里面。如果通过有效的市场沟通，打开新的情境，就能扩大市场。比如宣传说中国传统里面，小孩生日大家都要吃包子，小孩就能白白胖胖……或者拿牛郎织女做宣传，说每年见面一次鹊桥要走很远，所以每人都带了包子在路上吃，象征着坚贞不渝的爱情。或者宣传说“爱她就带她吃哈根达斯”是说给小情人听的，“真的能做老婆的人，就是和你一起吃包子，一边幸福地看着你的人”，让包子成为“稳定感情”的代表，表达小情侣之间稳定下来的意愿。如果他们搞定了，婚后对于“包子”的感情也会不一样，应该也会吃得频繁一点。

时间维度。

• 替换：一般人早上吃包子，可以开发一种包子，专门针对夜宵市场，说里面放了××中药，可以让你吃完睡更香。

体验维度。

• 结合：把包子和“文化”结合。包子一般是随便吃吃的，说不定可以打造一个高档的“皇城包子”，做成中高档的饭店，供应各种包子和相应的饮食。旁边弹弹古筝什么的，搞得好像吃包子很有文化的样子……

然后是产品层面。有形的产品或服务。

• 替换：把包子里面的肉换成水果沙拉；把包子皮换成豆皮。
• 结合：加一根吸管，用吸的，很多人已经这么做了。
• 夸张：每个一斤重，内含蔬菜和肉，管饱；每个只有旺仔小馒头大小，当零食吃。

品牌特征。

• 替换：一般是中式的包子，想办法找到外国人做包子的方式，改良一下再重新引进到中国，这个概念说不定可以吸引人尝鲜，如果好的话说不定就会成为忠实客户。就好像“港式西餐”，虽然不正宗，但是很多中国人喜欢。另外，挂着“西式包子”的概念，创新起来就更没有传统包袱。
• 换序：一般吃包子都是为了填饱肚子，对于品牌来说最重要的特征是“好吃”。可以宣传“健康”概念，说自己的包子馅经过严格测试，营养均衡，少油少味精，吃了不会胖，突出“健康”特点。

使用或购买。

• 替换：每天买包子很麻烦，在便利店可能还要排队，所以可以改“购买”方式，从每天付钱买，改成月付。一次性在便利店买30个筹码，每天去便利店拿几个包子就往旁边箱子里丢几个筹码，这样店员也方便（同时还可以服务别的客人），你也方便。
• 倒序：平时都是别人先包好包子，你再来买。可以推出一种服务，你先打电话或者在线订包子，可以指定要多少、多大、什么馅、馅要多少，过两个小时再去最近的便利店拿。

商业感觉，只能随着工作经历的丰富不断提升，而不是通过上几年学、看几本书就可以学到的。

技术团队

两种工程师

1. 技术痴迷者
   • 优点：碰到技术难题的时候，往往是攻坚的主力，要把他们这些好钢用在刀刃上。
   • 弱点，技术痴迷者工作的目的似乎就是学习更多、更强、更新的技术，并乐于在项目中尝试“高科技”，他们追求的是解决难题的快感，而对项目本身在商业上成功与否并不关心。他们会为了技术而搞出一些用户并不需要的功能，即所谓的“镀金需求”。这就需要PD与他们充分沟通，让他们具有成本意识，不要盲目创新，这类同学都很理性，比较好交流。
   • 其中的极少数缺乏必要的责任心和使命感，做项目是为了钻研新技术，钻研新技术是为了更好地跳槽，把项目的成败放到次要地位
2. 实用主义者，常见于工作过一段时间的老人，或者只是把技术当作工具的工程师。
   • 他们的典型特点是KPI导向，公司考核他们什么，他们就做好什么，尽量少做事，做简单的事，稳字当头。
   • 优点，往往经验丰富，在做事之前充分考虑，让每一份付出都有超额回报。他们能在一团乱麻中找出最简单稳妥的解决方案，他们很清楚自己需要什么、公司需要什么、你需要什么，有一定的商业感觉。

支持团队

老板：

• 事情我做，黑锅你背，各司其职。这是职业的思维，老板“嗯”了一声，就意味着这事情菜鸟做起来是经过授权的，出了问题是要老板承担责任的。对于菜鸟来说，稚嫩的肩膀经受不起，所以要找人帮忙，是出于对自己的保护。
• 再往后，事情如果向好的方向发展，那就是老板不用再帮你背了，你完全可以自己决策了，爽么？其实，只是新的轮回，可以自己背黑锅以后，必然碰到更大的黑锅，还是要让老板背，也许是更大的老板，只不过在这个过程中，自己的肩膀得到了锻炼。

法务：“任何一项新业务在法务眼里都是‘违法犯罪’！”

• 会在做产品的过程中搞定一切与政策法规相关的问题
• 会用专利把产品结结实实地保护起来

给团队加油

如何送礼物？

• 大中之小不如小中之大：送礼的时候后，在一个不太昂贵的礼物类别中选择一个比较贵的礼物，要比在一个比较昂贵的礼物类别里选一个比较便宜的礼物收到的效果更好。比如送一条1000块的围巾效果好于送一件1200块的衣服，我们应该尽量找一些高级的小玩意。
• 有用的不如无用的：最好的礼物应该是吃不掉、用不掉、送不掉也扔不掉的东西。比如有纪念意义的水晶奖杯，刻上他的名字，千万不要是几瓶酒、几条烟，能喝掉、能抽掉、能送掉。
• 需要的不如想要的：你应该把人们想买却舍不得买或者想买却不好意思买的东西送给别人做礼物或作为奖励。比如5星级酒店1000块一顿的高档餐券，更多地是心理满足感。
• 有选择不如无选择：奖励或送礼的时候最好不要让接受奖励或礼物的人自己选择。不然的话他会有“我放弃了另外一种选择的感觉，患得患失反而不开心”，经典反例就是：奖励团队“海南游”或每人“现金2000元”。
• 小奖不如没奖：人们做事往往是出于自己的内在动力，而一旦与奖励挂钩，就变成了一个经济交易，做事的人会开始衡量投入产出的物质性价比，所以给小奖反而不如不给奖。惩罚也是如此，受到小的惩罚后反而会让人感觉心安理得，还不如没有惩罚。
• 晚说不如早说：在期待的过程中，让员工的快乐最大化，从而增强激励的效果；让朋友在期待的过程中提前享受到礼物所带来的欢愉。如比尽早宣布奖励大家去海南玩，如果可能的话，在项目开始前就给出承诺。
• 一次送不如两次送：如果你打算给别人两件礼物的话，那么最好分两次给。因为快乐也是边际效用递减的。同样的道理，有很经典的结论：好消息要分两次说，坏消息要一起说，大的好消息与小的坏消息一起说，小的好消息与大的坏消息分开说。
• 公开不如不公开：工资体系最好还是不公开的好，以避免员工互相比较而心理不平衡，也就不必用涨工资的方式来进行协调了，因此避免了整体工资水平的提高。
• 涨工资不如发奖金：涨工资不如发奖金给员工带来的快乐大；同时，发奖金有比较大的回旋余地。对于这类物质激励，一般效用期比较短，发奖金是一次性的，涨工资是长期的，涨了就不好降回去，从第二个月开始，激励效果就微乎其微，孰优孰劣一目了然。

要记住，奖励或送礼的目的并不是真正给对方最大的效用，而是要让对方开心，并且感激和记住你。最后，作为产品经理的你，请把本节标题想成“如何让用户更开心”，再看一遍上述的几条，独立思考，批判吸收。

其它

我不否认有帕累托改进，但绝大多数现实工作中的情形是“有得必有失”，如果你发现做一个改变只有好处没有坏处，那很可能是你站得低看得近，或者说你考虑到的“全部”只是更大系统里的一部分，所谓的“坏处”在其他部分体现出来了，这时候找一个站得高看得远的人讨论，他比较容易发现问题。

经常与高手讨论，我们更容易培养自己的大局观，可以用更广阔的视野看待问题，比如一个产品做着做着发现用户群体和原先定义的目标用户不一样，说不定可以将错就错，站高一点看远一点，跳出手段直接考虑目的，调整战略，只要不违背价值观，这又何妨。

《引爆品牌卖点》阅读中

问题：

• 三只松鼠转型卖面膜，同样的团队同样的运营能力，却做不过御泥坊。
• 御泥坊是护肤品牌，但即便在品牌中加入精油品类，大力度推广，或借助原来的粉丝进行大规模营销也做不过阿芙精油。

原因：品牌的突围都是靠爆款实现的，爆款一旦形成就成了客户心中固化的品类标签，所以优秀的品牌是品类的代表。

案例：

• 大吸力这个核心卖点成就了老板抽油烟机；
• 安全这个核心卖点成就了沃尔沃和公牛；

精彩案例

• 立白洗衣液的核心卖点：不是洗的柔顺、洗的干净，而是不伤手。
• 牛排：“一头牛供六客”，卖点就是高端

超级卖点

卖点要新：客户更愿意听新的东西，而旧的东西就会感觉过时

卖点要独特。要与企业软实力结合，寻找独家卖点。消费者会把独家卖点与品牌强关联认知

• 金龙鱼的 1:1:1

三流的文案自己写，二流的文案借鉴同行，一流的文案借鉴跨行。

• 白加黑的理念，在护肤品行业非常常见

实卖点变虚卖点

实卖点是可以直接验证的卖点，虚卖点是需要感知和领悟的卖点

• 衣服抗皱是实卖点，衣服高端是虚卖点
• 实卖点可以被复制，虚卖点不可被复制
• 龙井产地是实卖点，产地环境、古法工艺是虚卖点
• 吉他1:18PCT（精准度）是实卖点，同行也可以做到。虚卖点：“128道工艺，90天制作，制琴大师，声学技术，仿真得到最佳音梁结构”

好的卖点是炸点

1. 卖点易懂，一针见血，表达到位
2. 卖点出奇，一见钟情，记忆深刻
3. 简短易传播

例子：

• “农夫山泉有点甜”
• “xx可以吃的童衣”

炸点的传播力：

• “根本停不下来”：人们都爱调侃它，“xx根本停不下来”
• “今年过节不收礼，收礼只收xx”：矛盾的话导致传播力强