《北大真格基金创业课》

拿到证书

北大，国发院，真格基金

老师：王强、杨丽、杨壮（北大国发院）

Entrepreneurial spirit and leadership

杨壮（北大国发院）

价值观：

  1. 行为的动机
  2. 选择和排序。众多的选择中，你选哪个。你的选择才是你
  3. 独立的思想，独立的意志，来发售一个产品
  • 领导品质：
    1. 待人真诚
    2. 有预见性
    3. 称职胜任
    4. 鼓舞人心
  • 卓越领导的五种行为：
    1. 以身作则
    2. 共启愿景
    3. 挑战现状
    4. 使众人行。每个人的知识都是有限的，因此需要他人的支持
    5. 激励人心。
  • 品格为何如此重要？ 品格对价值观有很大的辅助作用 价值观+品格=巨大的领导力 领导力是影响力，是制造追随者的能力，让下属做你期望的，下属又特别愿意做 改变追随者的内在，而不是依靠奖惩。
  1. 西点军校的办学理念对你有何启示？
    1. know
    2. do
    3. be 知行合一，还要”成”

Leader of Character 追求真理，评判是非，在行动中表现出勇气和承诺 品格不仅涉及到伦理道德的最高准则

品格素质： 开明、 诚实、 博爱，也就是要有爱心 正直、 刚毅、 宽容、 自信 自律、 尽职尽责、 永不放弃 自我激励

  1. 稻盛和夫的经营理念有那些优势？ 能力 乘上努力，乘上思维模式 的理念和思想

思维模式的范围时-100到100

最伟大的能力=征服自己 最重要的素质=内在驱动力 最伟大的技巧=超越自我的努力 成功的先决条件=不厌其烦的努力

the importance of team

徐小平

  1. land是创始人的idea
  2. 合伙人来源。合伙人是找不来的，是召唤过来的。同学，同事，同乡。这些价值观一致，技术背景，商业背景，知根知底。拼凑出来的团队，遇到问题就不行了
  3. 合伙人的结构。idea有了，还需要哪些方面军。
    错误的做法是，有个想法，先做起来。这叫单兵作战
    合伙人比商业模式更重要
    因为商业模式一定是会剧烈变化的

股权分配

股份是一种心态，是把大家凝聚在一起，一起为了理想奋斗的源动力
谈的时候，如何汇总，平衡
一定要有一个绝对控股的老大。稀释后一定要同股不同权
跟班一般有两位数股份。常见的分配形式：70+20+10，75 +15+10，65+20+15。
股份是汽油，一定要用到干活的人身上
股权不要随便给外人 资金进来后，是不参与日常运作的。稀释股份时，尽量少稀释。不要一次性融资过多。
股份尽量不要给顾问，不要给兼职的人。

期权池

董事会有权调节 期权池 期权池大小为10%~20%，常见是15%， 期权池的作用

  1. 留给未来关键岗位引进
  2. 现有合伙人之间调整

vesting

股权兑现
员工服务一定期限而授予他的激励股权的制度

管理层会议，一般不投票，CEO说了算
真有重大争议，在董事会，以股东的身份提出。董事会是一人一票

管理层是发动机
董事会是罗盘

CEO提名VP，董事会批准

团队精神

  1. 平等尊重。每一个不同层级的人，平等的当成合伙人
  2. 关爱福利。让员工分享利益，分享企业成长的快乐
  3. 集体智慧。CEO容易陷入自信的困境。反对意见是对CEO的尊重，而不是削弱权威。

创业者寻找合伙人时，必须拥有以下素质：

  • 胸怀：挖人给股份，理性范围内多给
  • 意识
  • 魅力

How to Hire

杨莉 真格基金人力资源总裁

对创业公司来说：

  • 最好的融资时代
  • 最坏的招人时代

如何招聘技术人才：

  1. 技术行业的合伙人来说，其实平常我们会推荐大家有更多的机会走出去，拓展自己的技术人脉。居安思危，包括经常要参加各种技术交流，极客论坛，还有各种跟我们产品相关的一些技术领域的一些交流会。这些会让我们的 CTO 有更多的，可以宣传我们自己行业，甚至于能够展现自己非常优秀的技术能力的一个途径。通过这种途径呢，我们会能够吸引到那些对于我们技术领域里面相关能够有一定的技术能力，希望能够拓展自己视野，然后提高自己技术能力的这些极客来加入我们的团队。
    所以早期技术类招聘，技术合伙人必是核心面试官
  2. 曲线救国。实习生：大公司实习，做的事太窄：小公司能快速提升经验。
  3. 使用社交网络和新招聘平台

创业团队的面试官：

  1. 你准时吗？候选人对面试官的接触，是对公司的第一个认识
  2. 作为团队负责人，你是否有一半时间在招人上？
  3. 你的面试有效率吗？尽快提供反馈。候选人的需求点（要么对生涯有新的认识，要么对原公司不满）
  4. 让候选人多了解公司，找共鸣
  5. 多挖掘候选人的做过的项目等等，挖掘出技术类候选人的亮点，既能让候选人感受到友好，也能验证项目中的参与度。挖掘候选人的需求点，用来优化面试其他人。
  6. 对优秀者，一站式面试
  7. 多个优秀者，取舍：优先表达能力。

初创团队的渠道：

  1. 内部推荐：最佳配比50%，这是一个良性的比例
  2. 自主招聘
  3. 招聘网站
  4. 猎头渠道：多与猎头沟通、反馈，让猎头成为真正的商业伙伴。希望猎头的每一次沟通当成我们的推广

哪些员工要保留：

  • 关键
  • 高潜力
  • 对团队有影响力的（开心果，激励人等）

如何留人：

  • 工作餐
  • 午休场地
  • 下午餐，水果，小交流
  • 小体育竞赛，给些小奖励
  • 给家属贺卡等等

1.4公司文化

王强

把最终极的价值观，以可量化、可执行的日常管理的一些手段体现出来

  1. 做人要浅的像清茶，反之员工天天猜测老板想啥，你公司就完了
  2. 做事要深，深不可测。以至于任何人都无法模仿

1.5互联网+

李剑威

行业痛点：为什么低效，为什么无法改变低效

  • 找钢网：一站式服务，撮合交易，运输，融资等
  • 美菜网
  • 车道加油：加快加油、支付环节的效率。提高加油站的客户管理能力
  • 名医主刀：靠谱权威的医生档案

2.1产品匹配与市场需求

蜜芽网创始人 刘楠 31岁

团队、市场、产品

案例：

  • 淘宝：取悦于喜欢海量品种的
  • 京东：取悦于送货快
  • 蜜芽：进口婴儿品，不做海量，节省妈妈的选择时间。
  • 唯品会：折扣

市场与产品匹配

  • 市场调研与学习 开店为例：有没有调研流量？（至少3天 周一、周3、周日）
    • 去看星巴克的 财务报表
    • 找到完全不认识的陌生人去访谈。（亲朋好友会局部过于相近，奉承你）
    • 实地考察：在香港发现内地市场很火，在拉斯维加斯发现厂商很热情
  • 判断与决策。判断做的好，减少成本。包括时间成本，人力成本，资金成本，试错成本
  • 如何做到product-market fit呢，要小步快跑，快速试错
    • 低成本，能用1万做，不用5万
    • 小团队，能用3个人，不用10个人，禁止跨部门协作。充分授权，不要让他们跨部门要资源。
    • 重复一到三。因为错的不一定真不行。 判断是否已经成功地product-market fit：
      • 用户爆发式增长，
      • 用户自增长，不投放也增长，不认识的人也在转发
      • 小规模投放效果远远高于平均水平
      • 不得不不断的增加后端的吞吐量
  • 做到product-market fit后要规模化，市场投放、前后端投资、价格战，从而鲸吞市场
    • 扩大到足够大时，会发现又不product-market fit了，这时要调产品

2.2商业模式

  • 顾客要买钻孔机，实际上是要买那个孔

利乐的商业模式

  • 乳品企业购买设备，只需要20%货款，但需要承诺若干年只买利乐材料的承诺
  • 派人去乳品企业做现代化指导，甚至包括厂房、软件
  • 形成牢固的利益锁链

迪士尼的商业模式（利润倍增器）

  • 动画、电影
  • 主题公园

  • 玩具等衍生品

  • 商业模式包括：
    1. 价值创造 who谁是顾客 what创造什么样的价值
    2. 价值提供 how：需要怎样的关键资源、能力，关键流程
    3. 价值获取 如何赚取利润 收入模式背后的成本结构、利润结构，这些决定了能否长期盈利
  • 收入模式有哪几种？
    • 平台模式：雁过拔毛
    • 剃刀-刀片模式
      • 打印机模式（打印机不贵，墨盒贵）
      • 飞机引擎（发动机寿命很长，维修和部件是主要利润来源）
      • 苹果（倒过来，硬件赚钱，软件创造价值）
    • freemium：免费+付费
      • 腾讯
      • 游戏
    • 多边：（迪士尼）
      • 流量变现
      • 广告
  • 商业模式的陷阱有哪些？
    • 有用户，不赚钱
    • 用户没有黏性。
    • 聚焦于低频、长周期的客户需求
    • 用大量金钱获取是得不偿失的
    • 时机的把握不好。该快的时候慢，该慢的时候快

3.1 如何写商业计划书

刘元 真格基金副总裁

BP： Business Plan ，通常是20页以下的PPT

  • 颜值要高
    • 颜色和字体要专业 主色不超过3个 字体统一
    • 每页PPT不超过5个Point
    • 不要用最高级，不要情绪化
  • 团队、市场、产品、竞品分析、要求条款
    • 团队1~2页放最前
    • 产品或市场（市场1页）
    • 产品可以是截图、demo、后台等
    • 竞品，有哪些公司，哪些替代品，潜在进入者，可以用SWOT等
    • 要求条款：要融资多少，花在哪，花多久。应当简洁。加上联系方式。预测不要太详细（事实上无法详细，强行详细会让人觉得不靠谱）

案例：LinkedIn的BP 英文版 中文版

接触投资人

  • 不要用Email
  • 最好是朋友介绍、朋友转发、微信群等
  • 不要堵到门口

面谈：先用一句话把情况说清楚

  • 会问市场有多大，回答时不要太长。市场太小是一个常见的拒绝原因
  • 会问为什么是我。性格、工作经历、教育背景、狂热的个人爱好、是意见领袖等等
  • 为什么是现在，为什么过去不能做，明年不能做。
  • 产品、数据、demo等
  • 如何赚钱
  • 团队是如何建立的。股权是否清晰，为什么如此分配。

禁忌

  1. 不要想一口气融太多钱，不要追求过高估值。
  2. 要尊重对方，不要一开始就想见大佬

估值问题

股权陷阱：

  • 天使投资人控股：1.代理人问题，2.未来管理层可能会被换掉
  • 平均主义
  • 关键合伙人兼职

关键指标

  • DAU： daily active user
  • DAU by cohort
  • cohort retention

cap table

众筹

  • 实物众筹：投资人拿到的是实物
  • 股权众筹
  • 房地产众筹
  • 对人的众筹

两类富人：

  1. 企业家

  2. 投资人 他们一辈子做的事，就是把自己所有的精力、资源（资源包括金钱、时间）转化为企业股权

  3. 传统融资与互联网众筹有什么区别？
    1. 投资模式上，传统是1对1对接。互联网众筹是创业者同时面对众多小型投资人
    2. 投资人的选择上，可以同时接触到很多投资人
    3. 解决了信息不对称，市场效率更高，可以让创业者去挑选投资人。
    4. 资源获取能力更强。一家机构投资很多项目，但众筹面对很多人，以后可以调用的资源可能更多
    5. 用新媒介方式传播。

  4. 股权众筹的组织方式是什么？

    1. 创业者，也就是融资方
    2. 机构，作为领投方。
    3. 广大跟投人

创业者获取资源能力，使用资源能力 众筹的退出：IPO，下一轮融资中间转让，新三板，清算、强制回购

法务

龚睿 真格法务

流程

（一般3~6个月）：

  • 初步接触
    • 商业计划书
    • 保密协议
  • 业务DD
    • 公司业务、财务数据
    • 行业分析，业务调查
    • 投资意向书
  • 主要条款
    • 估值，融资比，未来投资权利
  • 财务/法律DD
  • 签署正式协议及交割

termsheet（投资意向书）中的大多条款法律效力，排他期有法律效力，在排他期内，创始人不会与其它投资人沟通。 天使轮的排他期一般3~4周 比较后期的可能达到8周

币种选择

  • 美元：中外合资，境内股东不变，未来在国内上市
    • 缺点：国内外汇管制，去商务局办理手续
    • 美元使用不便
  • 人民币优点：
    • 交割速度快，没有特别的政府审批限制、产业政策的限制，用起来没有限制
    • 退出渠道在A股，A股的估值高
    • 流动性好
    • A股的公司还可以通过增发的方式来进行并购
    • A股投资人更熟悉
    • A股对这个公司资质的要求 实际上是远远低于美股的要求的
    • 另外还有一点就是A股市场对于公司盈利能力的要求 要远远地低于境外资本市场对公司盈利能力的要求
  • 人民币缺点：
    • 需要烧很多钱才能盈利的公司，在人民币市场能拿到很少的钱，在境外可以
    • 境外合规性审批少
  • 美元VIE结构：
    • 没有产业政策限制
    • 第一次融资时间长，后续都很快，因为交割是境外发生的，流程快
    • 选择在境外资本市场上市。对利润要求高

关键条款

创始人的控制权 海外公司法灵活，好解决：

  • 创始人在董事会席位过半，创始人多投一票
  • 股东表决权，发展时间长，CEO能力有信赖，投资者股票中，与经营有关的投票权交给创始人。创始人的股权，每股10票
  • 领售权：投资人有权单方面表决，把股权卖给某个投资机构。设定前提：估值达到某标准以上、期限。。。

境内：

  • 多个创始人签署一致行动协议，使得投票权集中。
  • 员工的股权可以设立一个合伙公司，创始人担任普通合伙人，行使表决权。员工作为有限合伙人只享受收益

詹姆斯柯林斯三部曲：《基业长青》

1.翘楚中的翘楚

破除的12个迷思

  • 迷思１：伟大的公司靠伟大的构想起家。
    事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司。就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。
  • 迷思２：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
    事实：高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。和对照公司的CEO相比，高瞻远瞩公司的CEO更倾向这样。
  • 迷思３：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
    事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越了只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚钱更多。
  • 迷思４：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
    事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值观。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值观甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”
  • 迷思５：唯一不变的是变动。
    事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变；某种程度上，核心价值观经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。但是高瞻远瞩公司在稳固核心理念之余，却也展现出追求进步的强大动力，可以改变和适应但无损于珍视的核心理念。
  • 迷思６：绩优公司事事谨慎。
    事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力迸射，并生发巨大的前进动力。高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。
  • 迷思７：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
    事实：只有切实符合高瞻远瞩公司核心理念和规范准则的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是轻松胜任、觉得前途光明、再快乐不过，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对自身的主张、希望获致的成就极为明确，根本不容纳那些不愿或不符合它们确切标准的人。
  • 迷思８：最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
    事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行项目”。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都适合说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。
  • 迷思９：公司应礼聘外来的ＣＥＯ，才能刺激根本变革。
    事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们累计长达１７００年的岁月中，只有４个ＣＥＯ是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（６倍）。这一点粉碎了“自己人没有重大变革和新鲜构想”的通常看法。
  • 迷思１０：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
    事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好”的附带结果。它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了１５０多年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已“做得够好了”。
  • 迷思１１：鱼与熊掌不可兼得。
    事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。非此即彼是一种纯粹理性的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事。高瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”，以一种看似矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
  • 迷思１２：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
    事实：高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发表了愿景宣言（不过它们通常都有类似的声明）；它们跻身伟大公司之林，也不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种愿景、价值观、目标、使命或发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了）。在建设高瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。　

3M公司普寿赞赏，却没有一个受崇拜的CEO，也不是因为激动人心的标语。
所以需要提出一个研究范式。书上花了一些篇幅介绍这个范式，

  1. 研究样本的选取
  2. 选择对照组，对照组也不差。
  3. 从历史角度研究。

2.造钟，不是报时

惠普、索尼、沃尔玛最开始都很失败，找不到方向。

高瞻远瞩的公司在草创时期都不如对照公司那样靠“伟大的构想”开创事业生涯。
一个构想、一个产品会过时，但一个具有高度适应能力的组织不会。要把公司本身当做最终的创造。重新分配你的时间，更少的时间思考特定的产品线和市场策略，更多的时间思考组织设计。少花时间去报时，多花时间去造钟。

高瞻远瞩的公司不需要一个高知名度的魅力型领袖，而是需要一个造钟师、一个建筑师，他们能够提拔内部的力量。

美国的国父们，也是致力于思考创建什么样的程序，保证之后仍然有优秀的总统。而不是现在“选谁做总统”

要把公司本身当做最终的创造。

3.超越利润的追求

理念驱动，而不是纯粹的利润驱动。它们追求利润，也追求更广泛、更有意义的理想。
利润是必要手段，不是首要目标。
我们没有发现特定的理念内容与高瞻远瞩相关，但有一个理念重要。

核心理念=核心价值+目的
核心价值=组织长盛不衰的几条指导原则。（不是特定的文化，不是作业方法，不是财务利益，不是短期利益）
目的=除了赚钱以外，存在的根本原因。（不是特定目标，不是特定业务）

4.保存核心，刺激进步

高瞻远瞩公司坚持核心观念，但核心理念的所有表象都可以改变和演进。
日久年深后，文化、策略、产品线、目标、权限、组织结构、奖惩制度必须改变。但唯一不变的是核心理念。
保存核心，刺激进步。了解什么是核心理念后，公司更容易在非核心的所有事情上追求变化和行动。
有些组织虽然有伟大的核心理念，但没有转化为关键行动，最后产生了可笑的状况。

5.胆大包天的目标

胆大包天目标不是唯一方式（3M和惠普用其它机制刺激进步）
目标的设定要像登月一样楚楚动人。这种目标是胆大包天的、违反普通人的理性的。
这里有几个案例：

  • 波音公司：制造一种喷气式客机。
  • 肯尼迪登月声明“我国要致力于在未来10年内实现送人登陆月球，并安全返回地球的任务”
  • 亨利福特声明“建造一种供大多数人使用的汽车，这种汽车价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因为买不起车而不能再上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光”
  • 东京通讯工业改名为索尼（放弃了10年累积下来的名号），是因为旧的名字外国人不容易念。这蕴含一个胆大包天的目标，进入国际市场，改变日本产品品质低劣的形象。之后还有几次设定胆大包天的目标：把晶体管用于消费品，

我们希望，发生作用的主要机制不是魅力型领导，而是目标。

胆大包天的目标：

  • 极为明确动人，几乎不需要解释。应当是一种目标，而不是宣言。应当能让人活力四射
  • 远远在轻易可达区域之外，组织内的人有理由相信能够到达
  • 本身极为大胆和振奋人心
  • 符合公司核心理念。实际上，胆大包天的目标，有利于强化核心理念。

索尼在科技上面投入的资金比例并不比别的公司高。主要差别是任务导向的研究目标。而别的公司给研究人员完全的自由。

6.教派般的文化

对员工“洗脑”，认同“打鸡血环境的”员工会发现公司很好。不认同员工的觉得很不合，最终像病毒一样被踢出公司。
这有点像宗教。

7.择强汰弱的进化

以3M为例，产品不是固守在特定领域。3M的组合看似规划得很完美（就像把物种创造得很完美一样）
而是“生长”出来。

进化不是漫无目的的多元化，而是要问问核心理念。

9.永远不够好

高瞻远瞩公司绝不寻求安逸。

10.起点的终点

默克公司立志成为一家用医学上的创新贡献造福人类、赚取丰厚利润的公司。默克公司持续一贯地调整公司，使公司和核心理念协调一致。例如，

《从优秀到卓越》(阅读中)

优秀是卓越的大敌

《再造卓越》(阅读中)

《选择卓越》(阅读中)

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