《原则》

不管我一生中取得了多大的成功，其主要原因都不是我知道多少事情，而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。我一生中学到的最重要的东西是一种以原则为基础的生活方式，是它帮助我发现真相是什么，并据此如何行动

第一原则。独立思考并决定：（1）你想要什么；（2）事实是什么；（3）面对事实，你如何实现自己的愿望……
……而且要保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己的最佳思维。

所以你必须清楚自己的原则是什么，并且“知行合一”。如果知与行之间似乎存在矛盾，你应当解释这些矛盾。最好的方法是写下来，因为这样一来，你将能够改进你写在纸面上的原则。

• 以可信度加权的方式做决定。从“我知道我是对的”到“我怎么知道我是对的”
• 遵照原则做事，让人们可以轻松地评估你的逻辑。
• 系统化决策。以算法的形式把决策表达出来

我的历程

作者讲了自己的一些历史

1. 工作生活
2. 桥水基金的发展历程，和自己在金融业中的成长

“纯粹alpha法”，其实就是资产组合。

这里有个细节，罗斯忘记把某个客户的资金投入交易，等发现的时候已经造成几十万美元的损失。
他不能把罗斯炒了以儆效尤，这么做只会导致其他人隐藏错误，这会导致更大的错误。于是他和罗斯合作编写了一份 “错误日志”，把可能的错误都总结并摆在桌面上。
规定，如果发生错误，记到“错误日志”中，就不会惩罚，如果没记就会有大麻烦

公司做了一个员工对雷·达里奥的反馈，认为作者的言辞让员工觉得被羞辱、被打击。
这样作者必须在两者选一项：1. 真诚 2. 照顾别人的情绪
共同思考出一些原则，这些原则本身也是可以改进的。
例如：

1. 人少的时候很容易透明，人多的时候就不是了。所以要求把所有会议录下来（少数牵涉个人健康的除外），发给全体。因为这会浪费员工的时间，所以又聘请了一个剪辑团队。
2. 制作“棒球卡”（一种能力雷达图）。刚开始受到抵制，但随后大家觉得公开这项信息能让大家坦诚相待，做真实的自己。
3. 2010年，舆论神话和妖魔化作者，所以作者决定把《原则》公布在网站上
4. 桥水的文化就是极度真相和极度透明

生活原则

1. 拥抱显示，应对现实

就像“跑步者忍耐痛苦体验愉悦感”一样，我走出了因犯错而痛苦的阶段，而是享受从犯错中学习的愉悦。

• 1.1 做一个超现实的人
  欣赏现实的美好，包括严酷的现实，鄙视不现实的理想主义。
• 1.2 真相（对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
  当真相与愿望不符时，多数人抗拒真相
• 1.3 头脑 极度开放、极度透明
  • 你需要从现实和他人获得反馈，你越真实，反馈也越诚实，你就会受益良多。
  • 与彼此不理解相比，这更有效地让人快乐
• 1.4 学习现实规律
  不要因为什么事情不合你的预期，就认为是“不好的”，自然界没有“不好的”。
  演化是普适的规律、唯一永恒的东西、一切的驱动力。
  不要固守你对事物“应该”是什么样的看法。
• 1.6 理解自然提供的现实教训
  • 把你的进化最大化
  • 想要进化，就要承受痛苦。痛苦让我们清醒。
• 1.7 痛苦+反思=进步
  大多数人在痛苦时不愿意反思，而痛苦消失时注意力就会转移
  在“健康并痛苦”和“不健康但舒适”之间，一旦你选择了健康，痛苦很快变成快乐。
• 1.8 考虑后续结果和再后续结果
  人们总是过度总是直接结果，而忽视后续结果。直接结果往往是诱惑，会导致我们失去真正想要的东西。
• 1.9 接受结果
• 1.10 从更高层次俯瞰
  • 把自己想象成一步在大机器中运行的小机器
  • 评估你的结果和你的目标，确定如何改进你的机器
  • 区别作为机器设计者的你，和作为机器本身的你
    如果你（设计者）发现你（工作者）不适合某项工作，你（设计者）应当解雇你（工作者）（不必感到羞耻，想想你会不会允许爱因斯坦加入你的篮球队）
  • 面对缺点：
    • 否认缺点（大多数人的做法）
    • 努力改变（如果能成功，那是最好的做法）
    • 承认并绕过缺点
    • 改变目标

总结来说

1. 不要混淆你的愿望和现实
2. 不要担心自己的形象，只需关心自己的目标
3. 不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果
4. 不要让痛苦妨碍进步
5. 不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因

2. 五步流程

1. 明确的目标
   • 排好优先顺序。确定一个目标意味着放弃其他的东西
   • 不要混淆目标和欲望。“你想吃薯片”与“你想成为爱吃薯片的人”是两码事。（当然你也可以以后者为目标）
   • 不要把成功的装饰误认为成功本身。一双贵鞋或一辆豪车未必是你真正的目标。
   • 不要觉得某个目标无法实现。你知识根据眼前认识做的判断。
2. 找到阻碍目标的问题
   • 把令人痛苦的问题当成你进步的机会
   • 找到深层的问题
3. 诊断问题，找到根源
   • 一瞬间确定的问题和解决方案，往往是不靠谱的。你需要15~60分钟的深入思考
   • 区分直接原因和根本原因
4. 规划解决问题的方案
   • 前进之前先回顾。
   • 把你的问题当成一部机器产生的一系列后果
   • 把你的方案写下来，让所有人能看到
   • 规划先于行动（很多人只看重行动，不看重规划）
5. 践行方案
   • 人们老是低估工作习惯的重要性
   • 建立可量化的验收标准，可以确保你严格执行方案

这5个步骤需要不同的能力，几乎没人能同时在这5个能力上优秀，因此你需要别人的帮助。

3. 头脑极度开放

影响合理决策的两大敌人是 自我意识 和 思维盲点。

• 自我意识的问题来源于，你大脑中的低级部分会本能的做反应（例如，把批评视为攻击）
  你不能把“想让自己正确”的需求超过“找出真相”的需求
• 思维盲点，比色盲更难发现

解决方法

• 头脑极度开放。
  • 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
  • 认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。
    大多数人不愿考虑与他们已经得出的结论不符的信息。当我问其原因时，常见的回答是：“我想自己做决定。”这些人似乎以为，考虑对立观点会威胁他们自行做决定的能力。
  • 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
    人们通常在其实没有办法的时候试图证明自己有办法。
  • 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
    我定义的“可信”的人有两个特征：曾反复地在相关领域成功找到答案（至少成功过三次，拥有过硬履历）；在被问责的情况下能对自己的观点做出很好的解释。
  • 经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。观点被挑战时，杏仁核会认为受到攻击，由此带来痛苦，你需要注意这是头脑封闭的迹象，试图让“更高层次的你”控制局面
  • 将头脑开放变成习惯
  • 认识自己的盲点。请别人帮忙，列出一张单子，钉在墙上，每次重大决定时都看一眼。
  • 重视证据，并鼓励其他人也这么做。使用证据为基础的决策工具。这可以帮你控制动物性自我。
  • 帮助别人也保持头脑开放
• 领会并感激
  • 两人观点相反时，你的目标不是说服对方，而是搞清楚谁是对的。
    • 保持理性、冷静、尊重，让对方知道你是想搞清楚谁是对的，并鼓励对方也这么做。
    • 把对方的观点，向对方复述一遍。如果他认为你复述得对，说明你做得很好
    • 双方遵守“两分钟法则”。在两分钟内不许打断对方，以便对方有时间把想法说清楚。
    • 这很花时间，很多人都会和你有分歧，所以跟谁花这个时间很重要。对方应当 专业、聪明、愿意表达分歧
    • 在讨论成效越来越小的情况下，不如先暂停，这样就不会浪费时间，例如双方先保留意见。
• 识别那些头脑开放的人和头脑封闭的人
  1. 头脑封闭的人 不喜欢看到自己的观点被挑战。他们通常会因无法说服对方而感到沮丧，而不是好奇对方为何看法不同。他们在把事情弄错时会产生坏情绪，更关心自己能不能被证明是正确的，而不是提出问题，了解其他人的观点。
     头脑开放的人 更想了解为什么会出现分歧。当其他人不赞同时他们不会发怒。他们明白自己总有可能是错的，值得花一点时间考虑对方的观点，以确定自己没有忽略一些因素或犯错。
  2. 头脑封闭的人 更喜欢做陈述而不是提问。尽管在特定情况下，可信度高的人有权做出陈述，但真正头脑开放的人，甚至是我认识的可信度最高的人，也经常会问很多问题。可信度低的人经常告诉我，他们的陈述其实是隐性的问题，只不过是被表述为低自信程度的陈述。尽管有时的确如此，但据我的经验，更多情况下不是。
     头脑开放的人 真诚地相信自己可能是错的，提出真诚的问题。他们还经常权衡自己的相对可信度，以确定自己应该主要扮演学生、老师还是对等者的角色。
  3. 头脑封闭的人 更关心是否被理解，而不是理解其他人。当对方不赞同时，他们通常会认定自己没有被理解，而不是想想是不是自己没有理解对方的观点。
     头脑开放的人 经常觉得有必要从对方的视角看待事物。
  4. 头脑封闭的人 会说类似这样的话：“我可能错了……但这是我的观点。”这是我经常听到的一种典型暗示。这往往是一种敷衍性的表态，人们借此来固守自己的观点，还感觉自己是开明的。如果你的陈述以这样的方式开头——“我可能是错的”或“你不一定信我的话”，那么你最好接下来提一个问题，而不是做出一个断言。
     头脑开放的人 知道何时做陈述，何时提问。
  5. 头脑封闭的人 阻挠其他人发言。如果在对话中一方看起来不给对方留说话空间的话，他就可能是在阻挠对方说话。为了应对这种阻挠，可以实行我之前提到的“两分钟法则”。
     头脑开放的人 总是更喜欢倾听而不是发言。他们鼓励其他人表达观点。
  6. 头脑封闭的人 难以同时持有两种想法。他们让自己的观点独大，挤掉别人的观点。
     头脑开放的人 会在考虑其他人的观点的同时保留自己深入思考的能力，他们可以同时思考两个或者更多相互冲突的概念，反复权衡其相对价值。
  7. 头脑封闭的人 缺乏深刻的谦逊意识。谦逊通常来自人的失败经历，失败让人以一种开明心态积极了解自己不知道的东西。
     头脑开放的人 看待事物时，时刻在心底担忧自己可能是错的。

4. 理解人与人大不相同

理念型的人大略地设想出要做什么，并希望细节型的人自己找到办法，当后者找不到办法时，前者就觉得后者毫无想象力，而后者觉得前者自己都没搞清楚。更糟糕的是，双方都不自知，都觉得对方和自己的思维方式是一样的。简言之，两方相争，我们陷入僵局，而所有人都觉得是别人的错，觉得对方盲目、顽固，或者只是愚蠢。

大多数公司的做法是压制讨论，让最有权威的人发号施令。但桥水不打算这么做。

我们的分歧不是沟通不良造成的，相反，我们不同的思维方式导致了沟通不良。

每个人都像由很多特征搭成的积木，每一块积木反映其大脑一个特定区域的运行方式。每个人的特性都是这些“积木”共同决定的。如果你了解了人的特性，你就可以很好地预期他们的行为。

• 我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。大多数特征都是“双刃剑”，可能带来好处和害处。特征越极端，它可能带来的好处或害处就越极端。
  作者在桥水使用了“棒球卡”方法
• 理解大脑内的斗争
  • 意识与潜意识。大脑中的高级区域和潜意识区域都会发送指令，潜意识的指令是基于进化的结果。潜意识通过爱、恐惧、灵感来发送指示。大脑很多区域的行为并不合逻辑。
    例如人们说的“情绪”（比我，我觉得你待我不公），通常来源于潜意识区域。
    一些“潜意识区域”有危险的动物性，但另一些“潜意识区域”更聪明、反应更快，往往也是灵感“喷出”的来源。
    养成习惯，潜意识给出想法和指示时，不要马上行动，而是用理性分析一下。这样可以让意识和潜意识之间的通信更加顺畅。最好把过程写出来。
  • 情绪和思考
    “杏仁核绑架”，一不小心杏仁核就让你的身体进入备战状态（逃跑或战斗）
  • 习惯的力量。把作者的建议都养成习惯，否则很难坚持。（习惯就是让你的基低核接管控制权，进入“自动导航模式”）
  • 友善地训练“低层次的你”，比把两者对立起来更有效
• 认识自己和他人的特性
  • 心理测试：MBTI，职场人格量表，团队倾向量表，分层系统理论
    • 内向与外向。内向者聚焦于内心世界，从思想、记忆、经验中汲取能量。外向者聚焦于外部，从与人沟通中汲取能量。
    • 直觉与感知。一些人看到全局，另一些人看到细节。如果想起草一份毫无拼写瑕疵的法律文件，最好找感知者。
    • 思考与感觉。思考者做决策的方式是理性分析客观事实，感觉者关注人与人之间的和谐。
    • 计划与发觉。一些人喜欢井然有序的生活方式，另一些人喜欢灵活、随性。观察者的工作方式是从外到内，观察情况，然后分析、对比，常常因太多可能性而无所适从。计划者从内到外，先想清楚目标。
    • 创造者、推进者、改进者、贯彻者、变通者。创造者 提出新想法、新概念，他们喜欢非结构化、抽象的活动，喜欢创新。推进者 传递新想法并推进，他们喜欢感觉和人际关系，管理各种人的因素，善于激发工作热情。改进者 挑战想法，以客观、符合逻辑的方式改进计划，他们喜欢事实和理论，以系统性的方式工作。贯彻者 确保工作得到执行，关注细节和结果。 变通者 是4种类型的结合。
    • 关注任务与关注目标。关注目标的人适合创造新东西，管理频繁变化的组织。关注任务的人倾向于管理按部就班的事务。
    • 塑造着：综合一切优点的人。
  • 坚持目标
    • 管理你自己，协调其它人。

5. 如何有效决策

• 先了解再决策。一定要防止这个陷阱：现在潜意识驱使下做一个决策，然后挑选相符的数据。
• 综合分析眼前形势
  • 重要决定：决定问谁
  • 不要听什么信什么
  • 不要放大细节
  • 不要完美主义，80/20法则好用
• 综合考虑各个层次
• 理性决策
• 根据概率做决策
  • 更准的概率价值巨大
  • 知道什么时候不去押注
• 简化：去掉无关的细节
• 给你自己和别人的建议，都加上可信度加权
• 把你的原则转换成计算机算法

工作

我认为成功的关键在于，既知道如何努力追求很多东西，也知道如何正确地失败。“正确地失败”是指，能够在经历痛苦的失败的过程中吸取重要的教训，从而避免“错误地失败”，即因为失败而被踢出局。

一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人

1. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
2. 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。（实事求是、开诚布公、出色的能力）
3. 优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。

严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

1. 为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。（人们总是把感觉舒服置于获得成功之前）

基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进打造良好的文化

1. 相信极度求真和极度透明
   • 不要惧怕了解事实
   • 为人要正直，也要求他人保持正直
     • 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。（背后说坏话的消极后果，仅次于撒谎。如果下属不在场，管理者不得议论下属。如果会议上讨论某个下属，确保事后抄送他）
     • 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
   • 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语。（鼓励人遇到观点第一反应是去问“这是真的吗”）
     • 表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
     • 切记要绝对开诚布公。
     • 切莫轻信不诚实之人。
   • 要保持极度透明（一开始人会很不适应，例如，会觉得机构的问题太多了。极度透明不是完全透明，有些信息不适合透明，1. 个人健康和隐私信息，2. 会伤害客户长期利益的信息，如自营投资逻辑，会被媒体短时间误读的信息 3. 分享价值极低，且会严重分散大家精力的信息，如具体薪酬）
     • 通过透明实现正义。
     • 分享最难分享的事情。
     • 要把极度透明的例外事项减到最少。
     • 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。
     • 要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。
     • 不要向公司的敌人提供敏感信息。
   • 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
2. 做有意义的工作，发展有意义的人际关系
   • 忠于共同的使命，而非某个人
   • 对相互交往要一清二楚
     • 确保员工要多体贴他人，少向别人索取。
     • 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。（例如，安排班车就是慷慨大方，这不是公平，所以员工不能主张“坐不了班车就报销油钱”）
     • 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。
     • 酬劳与工作相适应。
   • 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
   • 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
   • 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
3. 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化（如果你回顾一年前的自己，并没有为自己所做的傻事感到震惊，就说明你还没有吸取足够多的教训）
   • 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
     • 把失败变成好事。
     • 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
   • 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
     • 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。
   • 观察错误模式，判断是否因缺点引起
   • 记住在经历痛苦后要反思
     • 要能够反思，并确保你的员工也能如此。
     • 要知道，没有人能客观地看待自己。
     • 教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。
   • 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
4. 求取共识并坚持
   • 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
     • 求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。
   • 知道怎样求取共识和掌控分歧
     • 把可能的分歧摆到桌面上。
     • 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
     • 要记住每个故事都有另一面。
   • 保持开放心态，同时也要坚定果断
     • 区别心态开放和心态封闭的人。
     • 远离心态封闭的人。
     • 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
     • 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
     • 认识到求取共识是双向的责任。
     • 实质重于形式。
     • 自己要通情达理，也期待别人通情达理。
     • 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
   • 如果由你主持会议，应把握好对话
     • 明确会议的主持人和会议的服务对象。
     • 表述要清晰准确，以免造成困惑。
     • 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。（如果你的目的是讨论分歧，那么就是辩论会，辩论会的时间随着人数增加而几何增长，所以你必须挑选合适的人数。）任何讨论中，群体思维（都不表达独立观点）和个体思维（个人拒不接受别人的观点）都是我诶新的。
     • 主持讨论时要果断、开明。
     • 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
     • 谨防“跑题”。（会让原议题半途而废，在白板上列出议程）
     • 坚持对话的逻辑性。
     • 注意不要因集体决策而丧失个人责任。
     • 运用两分钟法则避免持续被别人打断。
     • 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。（语速飞快、强行推进议程，让别人来不及评估、检视或反对）
     • 让对话善始善终。
     • 运用沟通手段。
   • 伟大的合作如同爵士乐演奏
     • 1+1=3。两人良好合作效率是各自独立工作的三倍，因为双方能看到对方疏忽的地方。
     • 3—5人的效率高于20人。
   • 珍惜志同道合者
   • 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
5. 做决策时要从观点的可信度出发
   • 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
     • 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
     • 要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
   • 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
     • 要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
     • 较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
     • 若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。
     • 要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
     • 没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。（因为有经验的人容易陷入到过去的套路里）
     • 每个人都应在表达观点时信心满满。
   • 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论。（谁可信度较高谁是老师，可信度相似就是同事）
     • 学生理解老师比老师理解学生更重要（尽管二者都重要）。
     • 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
   • 要了解人们提出意见的过程和逻辑
     • 无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。
     • 让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
     • 提防以“我以为……”为开头的发言。
     • 系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。
   • 处理分歧务必高效
     • 知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。（不要在大的方面达成共识后，浪费很多时间辩论细节。当然是不是细节要达成共识，否则相当于赋予某人否决权了）
     • 可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
     • 如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
     • 若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
   • 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
     • 沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
     • 以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。
     • 要认识到你没有必要凡事都做出判断。
   • 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
6. 知道如何超越分歧
   • 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则（就像法律一样，不要因为双方都同意，就打破原则，如果你认为原则需要完善，那就去修正原则）
     • 每个人都要遵守相同的行为原则。
   • 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
     • 对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。
   • 不要对重大分歧不闻不问
     • 专心协商大事时，别被琐事烦扰。
     • 不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！
   • 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
     • 着眼大局。
     • 不要让创意择优变成无法无天。
     • 不要容忍暴民手段。
   • 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
     • 只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。
     • 当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。
   • 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏

用对人

1. 比做什么事更重要的是找对做事的人
   • 你最重要的决策是选好工作的责任人
     • 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
   • 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
     • 确保每个人都有上级领导。
   • 要记住事情背后是人的力量
2. 要用对人，因为用人不当的代价高昂
   • 让合适的人做合适的事
     • 要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。
     • 要用系统性思维和科学方法招聘人才。
     • 注意：人与职责要相匹配。
     • 要找出色的人，而不是“此类即可”。
     • 不要凭借你的影响力帮别人找工作。
   • 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
     • 明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
     • 人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
     • 选用那些能客观认识自己的人。
     • 要记住人一般不会随岁月有太大变化。
   • 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
   • 关注人的过往经历
     • 核查情况。
     • 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
     • 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
     • 警惕不切实际的理想主义者。
     • 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
     • 确保你选用的人要品格好、能力强。
   • 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
     • 选那些会问很多好问题的人。
     • 让求职者知道这份工作的阴暗面。
     • 合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
   • 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
     • 依人发薪，而非依工作岗位发薪。
     • 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
     • 薪酬要高于一般水平。
     • 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
   • 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
     • 对人要宽宏大量，也这样要求别人。
   • 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
3. 持续培训、测试、评估和调配员工
   • 要懂得你和你的下属将经历个人成长
     • 认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
     • 培训引导个人发展。
     • 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。
     • 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。
   • 不断提供反馈
   • 准确评价人，不做“好好先生”
     • 到最后，准确和善意是一回事。
     • 正确运用褒贬。
     • 考虑准确度，而非后果。
     • 做出准确评价。
     • 要像从成功中学习一样从失败中学习。
     • 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
   • 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
     • 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。
   • 对人的观察不要讳莫如深
     • 从具体细节中综合判断。（很多人对人的观察不把对方与具体数据联系起来，这不对）
     • 从点数中发掘有用信息。（每个点数就是一条数据，将其收集起来，在考察人时，它将极有价值）
     • 对某个点数挖掘别太过度。（一个点就是一个点，它们加起来才有意义）
     • 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
   • 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复（开诚布公与对方分享你对他的价值观、能力和技能的评价，倾听其反馈，制订培训计划）
     • 绩效指标要清晰公正。
     • 鼓励员工客观反思自己的业绩。（为了把这件事做好，你需要大量的证据形成客观认识）
     • 要有全局观。
     • 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。
     • 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
     • 达成评估共识不能以等级论。
     • 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。
     • 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。（只需要抽样检查即可）
     • 改变是很难的。
     • 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
   • 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要。（“多看挥杆姿势，少看击中与否”，因为是否击中与环境相关。）
     • 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
     • 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
   • 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
     • 评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。
     • 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。
     • 在员工任职期间持续评估。
     • 要像评估应聘者一样严格评估员工。
   • 培训、保护或辞退员工，不要修复（修复是试图显著改变员工的价值观或能力，这通常很难）
     • 不要让员工尸位素餐。
     • 准备好“朝你爱的人开枪”。
     • 某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。
     • 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
   • 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
     • 换到新岗位前，要让员工“完成职责”。（换岗不要太频繁，既会造成不稳定，也会无法很好地评估能力）
   • 不要降低标准

建造并进化你的机器

1. 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
   • 从高层面俯视你的机器和你自己
     • 不断把结果和你的目标进行对照。
     • 出色的管理者就是一家机构的工程师。
     • 制定量化评价工具。
     • 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
     • 别被突发事件分散注意力。
   • 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试
     • 经历的每件事都是一个案例。
     • 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。
     • 制定规则时，要解释清楚背后的原则。
     • 你的政策应当是你的原则的自然延伸。
     • 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。（例外很罕见，如果有人想寻求例外，应当起草一份政策建议并上报）
   • 了解管理、微观管理和不管理的区别
     • 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
     • 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
     • 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
     • 你应当把具体工作授权给员工做。
   • 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
     • 经常了解那些对你和公司重要的人。
     • 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
     • 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
   • 明确职责
     • 记住谁负什么责任。
     • 防止“角色错位”。
   • 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
     • 获取足够程度的理解。
     • 不要保持太远的距离。
     • 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
     • 问责以了解问题会不会突然发生。
     • 问责过程要触及你直接下属的下一级。
     • 允许你下属的下属随时越级向你汇报。
     • 别想当然地认为员工的答案都是正确的。
     • 要学会明察秋毫。
     • 让问责过程透明，而非私下问责。
     • 欢迎被问责。
     • 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
     • 不放过一个可疑线索。
     • 解决问题有很多办法。
   • 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
     • 休假也不应忘记责任。
     • 强迫自己和员工做困难的事。
   • 承认并应对好关键人物风险
   • 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
     • 别轻易被迫让步。（否则，会释放出原则可以被无视的信号）
     • 关心员工。
   • 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单（我不是很愿意用“领导力”这个词，因为很多人理解的领导力很强势，通常把疑问和异议看做微信）
     • 既要弱，又要强。（向别人问问题来形成判断一般被视为弱势，但这是理智行事的必要条件，也是坚强果断的前提）
     • 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。（要有自己的判断逻辑、客观立场）
     • 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
   • 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
     • 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
     • 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。（如果你没有明确表达你的预期，你就不能让下属承担没有达到预期的责任。不要假定某些事情是常识，常识没你想的那么常见。）
     • 避免下沉现象。（管理者被迫去做下属的事情）
     • 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
     • 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。（“理论上应当”等同于臆测。类似情况还有“我们应当做XYZ”，一定要明确我们是谁，不承担责任的人说这个毫无意义）
   • 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
     • 继续推进之前要回顾计划执行情况。
   • 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做（将问题提交给上级不意味着失败，如果不能驾驭而又不说，那才是最大的失败）
2. 发现问题，不容忍问题（问题像火车发动机里的煤，解决问题像燃烧）
   • 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担
   • 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
     • 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。
     • 当心“温水煮青蛙综合征”。
     • 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
     • 发现问题时，要把结果与目标相对照。
     • “尝尝汤的味道”。（厨师做好汤后，自己或指定别人品尝一下）
     • 尽量让更多双眼睛来寻找问题。
     • “打开瓶塞”。（不要期待员工定期给你诚实的意见，明确要求他们这样做）
     • 最熟悉工作的人最有发言权。
   • 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
     • 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
   • 不要害怕解决难题
     • 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
     • 以机器的方式来发现问题。（三个步骤：找出问题，确定责任人，确定讨论时间）
3. 诊断问题，探究根源（人们常犯的错误：1. 把问题当成意识的差错 2. 诊断时候不提及个人姓名，不把问题与责任人挂钩就找不到原因 3. 未能把这次教训与之前的教训）
   • 为了做好诊断，要先问以下问题：1.结果是好是坏？2.谁对结果负责？3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
     • 问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”
     • 找出五步流程中的哪一步出了问题。
     • 找出哪些原则被违反了。
     • 避免“事后诸葛亮”。（按照当时所掌握的信息进行复盘）
     • 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
     • 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。（挑毛病是一回事，给出诊断意见是另一回事）
     • 问题的根源不是一次行动而是一个原因。
     • 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
     • 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。1. 他们离问题太远 2. 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺 3. 他们感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了 4. 他们太自负了，不愿意承认解决不了问题 5. 他们害怕承认失败的不利后果
   • 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
   • 诊断应当有成果
     • 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
   • 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
   • 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
4. 改进机器，解决问题
   • 建造你的机器
   • 把原则和落实原则的方法系统化
     • 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
   • 好的计划应该像一部电影脚本
     • 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
     • 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
     • 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。
     • 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
     • 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
   • 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
     • 懂得“清洗风暴”的力量。（经历困难时期能够使公司瘦身，让能力最强、最重要的员工存留下来）
   • 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
     • 自上而下地建设组织。
     • 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
     • 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。
     • 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
     • 不要让一个机构去适应员工。
     • 要考虑机构的规模多大为宜。
     • 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
     • 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。
     • 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
     • 在设计中要考虑继任计划和培训安排。
     • 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
     • 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
     • 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。（是否使用顾问和外包呢？考虑以下因素： 1. 对方的质量控制 2. 经济上是否划算 3. 使用顾问产生的经验不是公司的经验 4. 信息安全）
   • 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
     • 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
     • 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。
     • 防止“部门错位”。（支持部门不要误以为自己是被支持部门，例如，后勤误以为他们能决定购买什么设备）
   • 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”（目的是为了帮助能干的人做得更好，而不是帮助失败的人达成目标）
     • 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
     • 考虑“三叶草”式的设计。（很难找到一个完美的责任人，可以找到2~3位可信度高、肯努力、不惧争辩的责任人）
   • 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
     • 不要让权宜之计超越战略目标。
     • 同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
   • 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
     • 进行调查并让员工知道你将开展调查。
     • 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。
     • 当心橡皮图章。
     • 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
     • 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
   • 报告路线和职责描述要尽可能清晰
     • 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。（例如，虽然人力资源部门的职责是招聘，但让他们决定招聘谁是错误的）
     • 要不断思考如何产生以小博大的 杠杆效应。（管理者花1个小时与下属讨论任务，下属花50小时完成，那么杠杆是50倍。技术可以成为杠杆工具。原则本身也是一种杠杆工具）
     • 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
     • 使用助手来提高效率。
   • 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
5. 按既定计划行事
   • 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
     • 协调一致激励大家前行。
     • 别冲动，磨刀不误砍柴工。
     • 寻找有创意、聪颖的解决方案。
   • 要意识到每个人都忙得不可开交（除了增加强度和时长外，还有3个解决方法 1. 优先排序与拒绝来减少工作量 2. 授权给合适的人去做 3. 提高工作效率）
     • 不要灰心丧气。
   • 使用检查清单
     • 不要把检查清单和个人责任相混淆。（每个人都应当完成责任，而不是仅仅把检查清单完成）
   • 要留出时间休整
   • 鸣钟庆祝（达成目标后，庆祝吧！）
6. 运用工具和行为准则工作（知道怎样做不等于能做好，就像知道应该减肥不等于一下子就减下去了。要实践才行。）
   • 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
     • 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。（例如，对每次会议录像、录音，制作虚拟案例教学）
     • 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。
     • 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。
7. 千万别忽视了公司治理
   • 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
     • 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
     • 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
     • 当心出现诸侯割据。（个人对老板或部门负责人的忠诚，不能与对整个公司的忠诚发生冲突）
     • 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。
     • 确保报告路线清晰。
     • 决策权归属要清晰。
     • 要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。
     • 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。
   • 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
   • 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

工具

• 教练：一个汇聚很多情况的案例库
• 集点器：一个用于会议的App，便于人们实时表达自己的观点，
• 棒球卡：员工各方面的能力画像。作为补充，还添加了“人物介绍”
• 问题日志：记录错误、吸取教训的主要工具。把所有问题公之于众，进行系统化的改进改善。
• 痛苦按钮：某个人正在经历痛苦，这是记录下来的最佳时机，但不是反思的合适时机，因为当时很难做到头脑冷静。
• 分歧解决器：找到具有可信度的人去解决分歧
• 每日更新：每天花10~15分钟，说一下当前工作，出现的问题，反思。管理者可以用来评估很多有用的数据（士气、工作量、具体问题、履职情况）
• 契约工具：经常有这种情况：大家七嘴八舌讨论我们应该如何如何，人群散去后，实际上没有任何进展。契约工具用来记录员工之间的承诺并监督履行。
• 流程图
• 政策和程序手册
• 量化指标