《基业长青》

1.翘楚中的翘楚

破除的12个迷思

• 迷思１：伟大的公司靠伟大的构想起家。
  事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司。就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。
• 迷思２：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
  事实：高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。和对照公司的CEO相比，高瞻远瞩公司的CEO更倾向这样。
• 迷思３：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
  事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越了只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚钱更多。
• 迷思４：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
  事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值观。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值观甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”
• 迷思５：唯一不变的是变动。
  事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变；某种程度上，核心价值观经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。但是高瞻远瞩公司在稳固核心理念之余，却也展现出追求进步的强大动力，可以改变和适应但无损于珍视的核心理念。
• 迷思６：绩优公司事事谨慎。
  事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力迸射，并生发巨大的前进动力。高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。
• 迷思７：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
  事实：只有切实符合高瞻远瞩公司核心理念和规范准则的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是轻松胜任、觉得前途光明、再快乐不过，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对自身的主张、希望获致的成就极为明确，根本不容纳那些不愿或不符合它们确切标准的人。
• 迷思８：最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
  事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行项目”。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都适合说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。
• 迷思９：公司应礼聘外来的ＣＥＯ，才能刺激根本变革。
  事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们累计长达１７００年的岁月中，只有４个ＣＥＯ是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（６倍）。这一点粉碎了“自己人没有重大变革和新鲜构想”的通常看法。
• 迷思１０：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
  事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好”的附带结果。它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了１５０多年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已“做得够好了”。
• 迷思１１：鱼与熊掌不可兼得。
  事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。非此即彼是一种纯粹理性的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事。高瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”，以一种看似矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
• 迷思１２：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
  事实：高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发表了愿景宣言（不过它们通常都有类似的声明）；它们跻身伟大公司之林，也不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种愿景、价值观、目标、使命或发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了）。在建设高瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。　

3M公司普寿赞赏，却没有一个受崇拜的CEO，也不是因为激动人心的标语。
所以需要提出一个研究范式。书上花了一些篇幅介绍这个范式，

1. 研究样本的选取
2. 选择对照组，对照组也不差。
3. 从历史角度研究。

2.造钟，不是报时

惠普、索尼、沃尔玛最开始都很失败，找不到方向。

高瞻远瞩的公司在草创时期都不如对照公司那样靠“伟大的构想”开创事业生涯。
一个构想、一个产品会过时，但一个具有高度适应能力的组织不会。要把公司本身当做最终的创造。重新分配你的时间，更少的时间思考特定的产品线和市场策略，更多的时间思考组织设计。少花时间去报时，多花时间去造钟。

高瞻远瞩的公司不需要一个高知名度的魅力型领袖，而是需要一个造钟师、一个建筑师，他们能够提拔内部的力量。

美国的国父们，也是致力于思考创建什么样的程序，保证之后仍然有优秀的总统。而不是现在“选谁做总统”

要把公司本身当做最终的创造。

3.超越利润的追求

理念驱动，而不是纯粹的利润驱动。它们追求利润，也追求更广泛、更有意义的理想。
利润是必要手段，不是首要目标。
我们没有发现特定的理念内容与高瞻远瞩相关，但有一个理念重要。

核心理念=核心价值+目的
核心价值=组织长盛不衰的几条指导原则。（不是特定的文化，不是作业方法，不是财务利益，不是短期利益）
目的=除了赚钱以外，存在的根本原因。（不是特定目标，不是特定业务）

4.保存核心，刺激进步

高瞻远瞩公司坚持核心观念，但核心理念的所有表象都可以改变和演进。
日久年深后，文化、策略、产品线、目标、权限、组织结构、奖惩制度必须改变。但唯一不变的是核心理念。
保存核心，刺激进步。了解什么是核心理念后，公司更容易在非核心的所有事情上追求变化和行动。
有些组织虽然有伟大的核心理念，但没有转化为关键行动，最后产生了可笑的状况。

5.胆大包天的目标

胆大包天目标不是唯一方式（3M和惠普用其它机制刺激进步）
目标的设定要像登月一样楚楚动人。这种目标是胆大包天的、违反普通人的理性的。
这里有几个案例：

• 波音公司：制造一种喷气式客机。
• 肯尼迪登月声明“我国要致力于在未来10年内实现送人登陆月球，并安全返回地球的任务”
• 亨利福特声明“建造一种供大多数人使用的汽车，这种汽车价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因为买不起车而不能再上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光”
• 东京通讯工业改名为索尼（放弃了10年累积下来的名号），是因为旧的名字外国人不容易念。这蕴含一个胆大包天的目标，进入国际市场，改变日本产品品质低劣的形象。之后还有几次设定胆大包天的目标：把晶体管用于消费品，

我们希望，发生作用的主要机制不是魅力型领导，而是目标。

胆大包天的目标：

• 极为明确动人，几乎不需要解释。应当是一种目标，而不是宣言。应当能让人活力四射
• 远远在轻易可达区域之外，组织内的人有理由相信能够到达
• 本身极为大胆和振奋人心
• 符合公司核心理念。实际上，胆大包天的目标，有利于强化核心理念。

索尼在科技上面投入的资金比例并不比别的公司高。主要差别是任务导向的研究目标。而别的公司给研究人员完全的自由。

6.教派般的文化

对员工“洗脑”，认同“打鸡血环境的”员工会发现公司很好。不认同员工的觉得很不合，最终像病毒一样被踢出公司。
这有点像宗教。

7.择强汰弱的进化

以3M为例，产品不是固守在特定领域。3M的组合看似规划得很完美（就像把物种创造得很完美一样）
而是“生长”出来。

进化不是漫无目的的多元化，而是要问问核心理念。

9.永远不够好

高瞻远瞩公司绝不寻求安逸。

10.起点的终点

默克公司立志成为一家用医学上的创新贡献造福人类、赚取丰厚利润的公司。默克公司持续一贯地调整公司，使公司和核心理念协调一致。例如，

《从优秀到卓越》(进行中)

优秀是卓越的大敌

##《再造卓越》(进行中)

《选择卓越》(进行中)